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未來的全自動無負壓供水係統企業都將成為數字型企業

2021-3-22 17:06:38      點擊:

未來的全自動無負壓供水係統企業都將成為數字型企業


隨著社會經濟的全麵數字化,數字化轉型正成為時代賦予企業管理者的新使命。企業該如何係統化地引導和推動數字化轉型?在轉型過程中需要注意哪些問題?剖析數字化“2+3+4”模型,幫助企業明確戰略方向和“行動路線”。

在全球範圍內,全自動無負壓供水係統數字經濟剛剛拉開序幕。與工業化時代“為質量而管理”不同,數字化時代的特征是“為客戶價值而管理”。數字化之路是一個艱苦和漫長的過程,關乎全自動無負壓供水係統企業的命運。未來的企業都將成為數字型企業,未來的企業管理者都將具備數字化領導力。可以說,數字化轉型是時代賦予企業家的新使命。

很多全自動無負壓供水係統企業開啟數字化轉型的方式是,創建小型獨立部門,嚐試做幾個“數字化項目”,但由於缺乏比較全麵、係統性的數字化戰略和轉型路徑圖,從哪裏入手作為切入點,哪些應該堅持或放棄,都不是十分清楚。尤其是部門比較多的時候,認知不統一,很容易各自為戰,無法打破組織壁壘,不僅浪費了資源,在轉型過程中也會走很多彎路。所以今天f2d6app富二代官方網址要分享的是轉型的一個理論性指導框架。

1、一個理論框架

全自動無負壓供水係統企業數字化轉型要同時在這兩個維度上考慮:一是企業商業模式,它涵蓋企業的戰略,指企業要如何通過提供獨特的產品或服務,使自己從競爭對手中脫穎而出,為企業創造和獲取價值;二是企業運營模式,也就是如何將計劃落地實施,包括係統、流程和能力,使其能夠向客戶交付產品和服務,為客戶傳遞價值。商業模式和運營模式,是決定企業價值的兩個因素,兩者缺一不可。

商業模式:為客戶價值而管理

商業模式分兩塊:一是創造價值,促進消費;二是獲取價值,企業必須找到一些方法來獲取一部分創造的價值(銷售價格P>成本C),從而持續生存和發展。工業化時代,客戶期望值相對是比較低的,企業通過銷售產品和服務,將“所有權”賣給客戶,企業生產什麽,客戶買什麽。創造價值的方式是通過管理質量、成本並進行差異化;再通過價格、促銷等手段獲取價值。

到了全自動無負壓供水係統數字經濟時代,由於“一切互聯”,信息的流通、生產的極大豐富,使客戶需求呈現出更加多元和個性化的趨勢,企業的目標不再是簡單地賣“所有權”,而是需要挖掘客戶的需求,考量產品和服務的銷售是否真正給客戶創造價值。由此,企業生存和發展的邏輯,也從工業化時代的“為質量而管理”,轉變為“為客戶價值而管理”。

運營模式:規模、廣度與創新

運營模式上有三個挑戰:一是規模,二是廣度,三是創新的能力。

工業化企業的傳統運營模式中,企業規模達到一定程度,複雜程度越來越高,適應未來變化形勢和創新能力就會越來越差。2017年,麻省理工學院做了一個全球跨行業的調研,將目前的企業分為四大類型:一是豎井複雜型,很多傳統企業規模大,產品迭代複雜,但運營效率和用戶體驗都比較差(占51%);二是工業化型,運營效率較高,但用戶體驗需要改進(占11%);三是新型互聯網企業,用戶體驗是拿手戲,但運營效率差,盈利艱難(占15%);四是麵向未來型,在這兩方麵都相對領先,這類企業還不到1/4(占23%)。

數字化時代需要的是麵向未來的全自動無負壓供水係統企業。通過網絡效應和平台思維,能夠隨著規模的擴大,以非常低的邊際效益繼續增長、打破邊界;同時,人工智能/機器學習驅動管理模式和創新能力的發展,全自動無負壓供水係統企業在廣度和創新上都會有所突破。

2、數字化轉型路線圖

結合數字化轉型成功的經驗和失敗的教訓,以及學者最新研究成果,我建立了數字化“2+3+4”模型。企業可以把“2個戰略”為主要指導,重新構想“數字化”商業模式,以“3+4”作為行動路線,打造“數字化”運營模式。

數字化“2+3+4”模型

2個戰略,包括數字化解決方案戰略和客戶參與戰略。數字化解決方案戰略,是將多樣化的產品和服務整合到解決方案中,幫助客戶解決痛點問題;進而將企業收入模式從銷售利潤,轉變為通過提供複雜、有價值的產品和服務而獲得經常性收入。以微軟為例,它正從一個典型的以產品為核心的工業化企業向數字化企業轉型。在過去很多年中,微軟一直采用一次性收費的方式,向客戶出售軟件,但現在的商業模式轉變成按年收費,向客戶提供雲服務一攬子解決方案。客戶參與戰略的目的,是為客戶提供無縫的全渠道客戶體驗,快速響應客戶需求,建立互相信任的個性化關係。

接下來的“3+4”就是運營模式。

“3個契機”,首先是改進和優化核心業務,這也是數字化的第一階段目標。這要從清晰的戰略規劃開始,並由高水平係統和流程支持,表現不好的領域可能需要選擇放棄,因為學會放棄對拓展新增長機遇至關重要。隨後,為了探索新數字化商業模式,全自動無負壓供水係統企業還需要進行數字產品/服務的創新,打造數字平台。

“4個落地領域”,一是完善企業信息化建設。需要注意的是,很多企業低估了信息化的難度,或者隻關注投資新技術,忽略了配套的組織結構和員工工作方式的變革,導致效益遠低於預期。

二是提高現有業務流程的數字化,使用數字化技術提升核心運營能力,提高現有流程適應變化的能力。

三是提高客戶界麵的數字化,數字化界麵能夠給企業更有效的窗口,同客戶進行信息和業務互動,幫助企業掌握客戶需求並整合信息,打造更好的客戶體驗。

四是提高整個價值鏈的數字化,提升企業的靈活性、協調性,並有效應對突發事件。比如加快雲端商業化部署,幫助上下遊企業向雲端遷移,使整個價值鏈能快速響應客戶和市場需求。

所以,當全自動無負壓供水係統企業開啟數字化轉型前,需要問自己幾個問題:

第一, 你的基礎網絡和數據是不是打通了?

第二,你是希望做一個簡單的數字化升級,還是真正的數字化轉型?數字化升級可能是打造一個流水線、一個APP,把線下店變成線上店;但數字化轉型不是簡單的技術概念,而是一個戰略性的重構,目標是為客戶創造更多的價值。

第三,你願不願意分享你的價值?無論是在組織內部,還是價值鏈上的合作夥伴,這最終可能會產生新的數字化產品、服務或平台。

3、思考轉型框架

當數字化的知識和信息成為重要的生產要素,從產品、業務、流程,到客戶與員工管理,一切都在數字化。因此,協同合作、共享、企業文化、組織變革都變得非常之重要,需要企業領導者重新思考這樣幾個問題:

一是重新構想業務:企業領導者需要坐下來反思自己的業務核心要素,商業模式和運營模式。

二是重新評估價值鏈:不要隻梳理過去做了什麽,要看新技術和整個行業的發展全局,按照“2+3+4模型”,看看價值鏈上哪些地方有新的契機。

三是重新與客戶建立聯係:收集整個消費者決策和購買路徑的有關信息,思考你和客戶的關係,思考他需要什麽樣的價值,如何為他創造價值。

四是重建組織:大型企業的數字化轉型是一項艱巨的任務,需要整個的組織架構的變化,加強數字化領導力、建立數字化團隊是必要條件。有的企業已經做了很多努力,比如設立首席數字官、首席轉型官,組建創新團隊或者創新實驗室等。

4、開啟數字化轉型

那麽,全自動無負壓供水係統數字化轉型從何處開始?

對於大多數企業來說,可以通過局部探索,比如從成立內部實驗性的新團隊,實行賽馬機製開始;也可以從開啟一個新的業務單元開始。這需要從價值潛力和可行性兩個維度上衡量,比如對於中小企業來說,不建議開啟價值潛力很高但可行性低的項目;而一個容易上手的小項目,可能達到立竿見影的收效。如果企業還沒有認知上達到統一,這種“快速勝利”會起一定的積極作用。

而有一定曆史的企業很可能需要全麵轉型,那必須是一個“一把手工程”,因為數字化轉型的過程中,從技術、市場營銷到運營和創新各個模塊都非常重要。而且一方麵保持現有業務的運營能力,同時又要探索新的機遇,在業務、組織架構上都會麵臨許多障礙和瓶頸,這就考驗企業領導者是不是真正有決心,因為你會麵對很多艱難的選擇。我的忠告是,首先,要確保企業業務現狀健康發展,這是最重要的經濟基礎。第二,賦能員工,組織好團隊,給予他們一定的權限,讓他們放開手腳。

第三,識別並且放棄所謂的“標誌性實踐”,在數字化變革過程中,過時的經驗可能毫無意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、更具創新力,企業需要從舊的文化轉變到新的文化,即使這可能會短暫降低效率。

轉型並非易事,變革過程中難免會遇到困難。但即使再難,也值得為之傾盡全力,因為隻有這樣企業才能擁有未來。



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